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• 战略层面
• 战术层面

目前在互联网公司已经实践技术管理者角色已经有一个多季度的时间，虽然之前也有过一些管理方面的经验，但和目前的场景还是有不小区别。因此，决定在工作之余好好回顾一下这段时间的感悟，并提炼出一定的方法论，指导之后自己的生活和工作，望各位大佬不吝赐教。

本文的行文主要包括战略和战术两个层面的方法论：前者比较抽象，重在形成一个稳固的核心框架，属于本文的重点；后者比较具体，需要的实践中不断补充和完善，越大的项目，越大的团队，越需要精细化的管理。

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战略层面

技术管理者主要需要关注于项目管理，团队管理和自身管理这三个维度，其构成一个铁三角，接下来将介绍这三者的概念和关联关系。

项目管理就是管事，需要的是“刚”，只有顺利实施和企业发展息息相关的各个项目，这时技术团队和其管理者对于企业才有价值，才能获得生存的基础。在该维度下，要求管理者除了具备一定的技术和管理知识以支撑项目落地外，还需要够“狠”。为了满足项目的进度需要，对外该抢资源的就要抢资源，对内该加班就得加班，发现某些团队成员的进度存在问题，就得拉下脸来，就事论事的给予批评。非常类似部队中团长的角色，必须要有强大的执行力，无论什么样的任务，必须想尽一切办法去完成。

团队管理就是管人，需要的是“柔”，只有团队成员相对固定了，成员间形成了良好的化学反应，才会形成强大的战斗力，为企业带来丰硕的产出。在该维度下，要求管理者除了具备一定的领导和沟通能力外，还需要够"稳"，类似于政委的角色。为了保持团队的稳定性，在处理团队内或团队间问题时，一定要有耐心，再大的事情，请先自己单独冷静一下，思考一下，再进行处理。经过充分的沟通和一定的妥协，通常能够得到一个相对合理的结果。

自身管理是基石，需要的是持续的学习、实践和总结，只有自身认知水平高了，格局大了，实力强了，才能为团队找“准”方向，不仅仅局限于产品提出的业务需求，还需要去发现技术和业务痛点并给出合理的规划。这样才能让团队成员信任你，大家共同成长，一起携手共创美好未来。接下来通过一张图，形象的揭示这三者之间的关联关系。

从上图可以看到，对于团队成员来说，通常会受到来自3个方向的力。首先是来自技术管理者通过自身管理提供的支持力，其通过其技术能力和人格魅力让团队成员相信团队所做的事业是持续有价值的。团队成员只要对团队负责，就一定能获得技术或相关软技能的提高，以及收入和人脉的收益。其次是来自项目管理对其带来的压力，其会使项目成员始终感受其身后的大棒，如果松懈时间过长，相应的负反馈就会接踵而至，当然如果这部分的压力持续得不到舒缓，通常会使其精神崩溃。最后就是来自团队管理的舒缓力，其通过定期沟通，规划预期，团建活动等多种正反馈手段让团队成员感受到团队的关爱，帮助其构建健康的心灵世界。

结论

古人诚不欺我，“刚柔并济”，“稳准狠”，“萝卜加大棒”，辩证的看待项目管理和团队管理的之间关系，把握好两者之间的度，大家一起共建高效团队。€€有时候会感觉到有些人格分裂

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战术层面

具体到战术层面，可以说的内容会非常多，但本文会选择几点个人最近比较关注的进行介绍。

首先是项目管理细节，涉及的管理子项包括十多个，但对于互联网公司的一线管理者来说，重点需要关注的是范围管理、时间管理和干系人管理。时间管理也称为进度管理，大家比较熟悉，主要靠执行力，需要注意的就是工时划分的最小粒度推荐是0.5PD。范围管理比较考验业务领域划分的能力，需要明确哪些事需要做，哪些需要自己团队做，哪些需要外部团队帮助。干系人管理大家比较容易忽视，大中型项目通常涉及跨团队的合作，各种信息如果不能及时周知到对应的干系人，很容易造成非技术原因的各类问题。对于这部分，推荐大家可以通过PMP或者软考项目管理师等途径快速学习并掌握完备的理论体系。

其次是具体的人员管理，对于自己的团队成员的优缺点一定要做到心里有数，把人安排到合适的位置上。比如对于爱独立思考的同学，主要采用结果管理的模式，管理者只需要Review其项目设计和最后项目收益，并根据其反馈给予支持即可。而对于比较中正平和的同学，主要采用过程管理的模式，需要参与到项目的设计中，并定期Review其项目进度，帮助其梳理风险和问题，共同完成项目。即使有时候因为资源原因，让某些成员去做了其不适合的事情，也需要及时回正。此外，对于新同学一定要为其制定培养计划，使其尽快融入团队和项目，获得一定的成就感。之后则需要定期沟通，帮助其梳理成长路线，使其在获得当前报酬的前提下，进一步向更高的目标而努力。

最后推荐一下极客时间这个APP，自己下班的路上经常会听《技术领导力300讲》这个课程，来自于TGO鲲鹏会中大牛的分享，对于个人技术管理方面的认知有很大帮助，推荐大家有机会也去看一看，听一听，扩展一下自己的视野。

Tip:

“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”。

作 者：熊二哥

出 处：

http://www.cnblogs.com/xiong2ge/

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