一线工程师→技术经理→技术VP→CTO，是不少技术从业者为自己规划的理想职业路径。

然而，CTO 在公司中到底承担着怎样的角色？从一线工程师一步步进阶到 CTO 之前，又有哪些关键的职业技能和工具需要掌握？

光凭站在起点的空想，很难支撑你顺利走向职业规划的终点，此时过来人的亲身经验就尤其重要。

自如 CTO 王迪分享了他从小白到 CTO 的 15 年职场路、CTO 的角色定位、所需技能，以及他在自如的实践经验。

从小白到 CTO 的 15 年职场路

学生时代的第一份工作，亲历精益创业

我本科和研究生在清华读计算机专业读了七年。2003 年，我正好遇到了几个在学校边开公司做网络安全的师兄，就去他们的公司兼职做软件研发。

从兼职到毕业后正式入职，一不小心就在这里工作了四年。我逐渐从基层的程序员，写安全产品服务器、客户端代码，做企业集成，到慢慢开始带团队。

公司发展也不错， 虽然也就是二三十人的一个软件开发团队，但我一路做下来，算是里头资历最深的技术负责人，期间也经历了售前售后各个方面的锻炼。

那时我也不懂「精益创业」和「敏捷开发」，但却在事实上经历了整个过程——从 0 到 1，完整走过从 MVP 到实验室到最终产品的每一步；再把它销售出去，从 1 个客户到 10 个、100 个客户，迭代地验证产品的市场价值。

初次试水互联网，从一线员工到总经理

2007 年，我感受到自己在这家小公司能积累的东西已经到了一定程度，希望有进一步提升；另一方面，创业中我踩了很多坑，也想学学正规的公司到底是如何运作的。

于是，我给自己立了两个短期职业目标：

• 去互联网公司，互联网是未来的发展方向。
• 去一家硅谷公司，毕竟那里是科技公司的发源地。

在这样的朴素理念下，我就进入了第二家公司：FreeWheel。

FreeWheel 在 2007 年才刚成立，三位创始人都是 Double Click 的前高管——这是一家当年被 Google 收购的、美国领先的互联网广告公司。

这个公司很神奇的一点在于，它从最初起，所有的研发岗就 Base 在北京，我老板就是从美国回国来建立研发中心的，我是 FreeWheel 在北京招的第一个人。

接下来，我在 FreeWheel 又一口气待了七年半。这场 7 年半的长跑里，我确实学到了很多：我观察到了创始人前辈们是怎么做事情，怎么思考商业，怎么设计产品的。

美国公司真的是在创业之初规模还很小的时候，就抱有改变行业、改变世界的雄心壮志。

我和团队一起设计产品、招聘团队、做编码、做开发……

刚加入公司时我是技术经理，一步步做到了整个公司主管技术的 SVP 兼中国区总经理，基本上也做到头了。这时，新的机会正好又来敲门了。

在 LinkedIn，打造本土职场社交平台

2015 年初 LinkedIn 入华不到一年时间，中国区总经理 Derek Shen 找到我，提出了他的想法：用全新的架构、团队和产品策略做本土创业的新产品，打破跨国公司在华发展的魔咒。

为此，他希望找一个既有海外公司经验（毕竟要跟美国人打交道），还具备创业激情和经验的人。正好我的经历符合他的标准，就这么加入了领英中国。

我加入领英中国时，公司在国内还没有任何产品、技术研发的团队，产品的基础架构和设计也全都没有。

在五个月内，我们又是从 0 到 1 的招聘团队、设计产品、搭建基础设施，开发测试到最后上线，做出了一款本土职场社交产品：赤兔。

在 LinkedIn 的这 3 年，我收获了：

• 第一次尝试 To C 产品。
• 研发的是针对本土用户的产品。这是我当时职业规划里非常确定的一步，希望做跟本土市场相关的事。

加盟独角兽，成为 CTO

2018 年初，本图民营企业自如宣布完成了 40 亿人民币的 A 轮融资，全面发力产品技术研发，并开始寻找一位 CTO。

经人推荐，我有机会和 CEO 熊林做了深入交流，在理念、愿景高度一致的情况下，最终决定加盟自如。因此今年 5 月，我终于回到了本土民营企业。

CTO 到底要做些啥？聊聊 CTO 的角色定位

我们来看看企业中的 CTO 是一个什么样的角色，给有志于此的同学一些启示：

产品技术专家

首先 CTO 得在某些领域（最好不止一个）有特长。既然已经到了 CTO 这个位置，遇到的问题往往不止一类，对要处理的问题要有基本的判断能力。

研发战略的决策者

或者叫决策发起者。开始可以带领大家一起 Brain Storming，但是最后要 CTO 做决定。这一点在创业型公司尤为重要。

当年我做赤兔的时候，最难的事情不是在那五个月里面加了多少班，封闭开发，或者带团队。最难的是，在时间有限的情况下做决策。

很多时候我面临的情况是，几种选择都不能保证正确，但是时间有限，大家等不了。这种时刻 CTO 就必须决定，产品向哪个方向发展，把资源投向哪里。

而决策的依据，有些是需要经过长期的积累和思考获得的，另一些则需要通过读书、和人交流去积累。

研发团队的 Leader

任何项目都不是一帆风顺的。在团队面临压力，产品出现波动的时候，需要有 Leader 带领团队往前走。这件事会占据 CTO 日常工作的很大部分。

比如，我多年来都坚持和向下两级的下属保持定期的 One-One（一对一面谈），一般是 45 分钟到一个小时，至少每个月一次。

公司产品技术的代言人

作为 CTO，当别人问到公司有关产品的技术问题时，不管了解到什么程度，都得去讲。无论对内对外都是如此，可能对内的沟通更重要。

因为一般技术团队相对偏后台，很多业务、营销团队都在面对用户，CTO 需要用产品和技术的知识去赋能他们，帮助他们拓展市场。

CTO 的使命

现在来说说 CTO 的使命，我认为主要有以下几点。

开发好的产品

每个人对「好的产品」的定义可能都不同。我认为，好产品首先要有价值，无论它的目标用户是内部员工还是外部客户。

当然任何产品都不是第一天就能“好”的，都需要细细打磨，所以 CTO 在产品日常开发方面要投入较多精力，参加产品的讨论。

推进新技术的开发与应用

作为技术企业，我们都希望自己的产品和技术能够与时俱进。这就要紧跟新技术并应用到产品、项目中去，这是需要 CTO 来推动的。

其中的挑战是，如何把握新技术的成熟度、风险以及应用之后可能获取的收益。这里举个我的亲身经历。

2007 年下半年我在 FreeWheel，我们开发第一版数据后台时，就用到了刚刚发布的 Hadoop 0.1 版。

当时 Hadoop 刚从雅虎开源社区分离出来，还很不稳定，但是我们还是大胆采用了这个框架，基于它开发了第一版的 MapReduce ETL 系统。

后来过了大概一年半，我们用自研的 C++ MapReduce 系统替换了 Hadoop，主要是因为我们的业务发展到了一定规模后对性能的要求提升了，而当时 Hadoop 的性能不够好。

技术采用中经常会有这种现象，架构要因时而用，因时而适应。

有意思的是，我离开 FreeWheel 两年后，我原来的团队又着手用新的 Hadoop 系统替换了自己研发的 C++ 版本。

技术变迁的过程，就是不断地拥抱变化，抛弃和接受的过程。

吸引和培养优秀的人才

怎么把各种各样的人用好，如何吸引大家优势互补，是挺有意思的一件事。大家可以在这方面去做一些思考和练习。

有本书叫《现在发现你的优势》，英文叫《Strengths Finder》，里面有个测试可以测每个人最大的 5 个优势（西方讲究要用人所长，而不是补他的短处）。

这些年我在公司里，都会让直接汇报给我的同学去测他们各自的优势，这也是一个有意思的一对一讨论话题。

有一种特殊的人才，可能有某一个专长非常厉害，但是 ta 也有非常明显的缺陷。

这样的人才你敢不敢用，能不能用好？曾经有句话讲「偏执狂才能生存」。我经历的团队里都有这类人才。

打造高效的组织，营造研发文化

每个企业都在讲「企业文化」，但真正让人感觉有文化特色的企业并不多。很多企业要不就是散养，要不就是管得太严。

团队的文化和组织的效率之间有一定的联系。打造一个什么样文化的研发团队，是 CTO 要思考的。

我个人的体会是：研发团队需要建立相对独立的文化，可以和公司其他团队稍有区别，但是大方向上还是要一致的。不能太特殊，但是又要有一定的特殊。

从人力资源管理的角度上来说，要让员工高效工作，首先要解决意愿的问题，其次是能力的问题。

以我所在的团队为例，不论是之前的外企还是现在的自如，我们都在广泛使用 OKR（Object Key Results）绩效管理工具。

每个季度，团队的每个成员都需要设定清晰的目标，当然这个目标 Leader 一定要跟员工本人商量。

目标的设定至关重要，直接关系到意愿和方向的问题。目标管好了，后期再辅以激励，或者管控的措施，最后做绩效评估的时候才有据可循，大家才会觉得公平。所以我们会花相当多的时间去讨论目标。

在 OKR 的制定当中要运用 SMART 原则：

• 具体(Specific)、定量可衡量(Measurable)。
• 够一够能够得着的(Attainable)，不能太高，也不能太容易达到。
• 相关的(Relevant)，跟个人和公司目标相关。
• 最后要有时间限制(Time-bound)。

发动团队破解难题

每个企业都会遇到急难险重的问题，这时候 CTO 作为技术团队的 Leader，要第一时间带领团队去解决。

这里分享一个例子，是在我的第一份工作——网络安全创业公司的时候发生的。

因为当时开发的安全产品是涉及到保密系统和单位使用的，对质量的要求非常高，而且当时软件安装的环境是不能连接公共互联网的。

当出现问题后，只能通过电话和客户联络，客户用自然语言去描述出了什么问题，连截图都没有。所以破解这类技术支持难题还是挺难的。

有些可以远程电话解决，有些可能要去现场，有些可能要想办法重现环境。我有很多次都是带着团队一起冲过去解决这类问题。这其实是团队成员所希望看到的。

CTO 的技能包

我们再来看看作为 CTO 需要的技能：

技术的宽度和深度

CTO 应该是「T字型」人才。技术宽度上，前端、后端、数据库、移动端的各种问题多少要听说过；深度则是需要在某些（最好不止一个）领域有比较权威的知识，在团队里应该是技术最好或者经验最丰富的。

比如我，我感觉我有两点吸引了自如 CEO：

• 我做过媒体广告管理，本质是一个 ERP 系统。虽然当时管理的是数字资产，但和自如管理实体资产的 ERP 在本质上还挺像的，也就是说这种复杂的 To B 商业流程我是有深度经验的。
• 我做过 To C 的移动端产品、社交平台。这又和自如现在 To C 的客户端，以及在尝试中的社区产品不谋而合。

从 0 到 1 的产品经验

成为技术团队领导者之后，我特别感谢第一份工作——那个非常小的民营创业公司——它使我在职业生涯刚开始的时候就有机会亲手操刀从 0 到 1 做一个产品。这和中间去接一个项目，做迭代式更新的挑战是不一样的。

从长期职业发展来看，我非常推荐大家至少有一次这样的产品经验，它带给你的收获和做从 10 到 100 会非常不同。

解决复杂问题的经验

读研的时候学过一门课叫「最优化算法」，那个时候就给我建立起这样的概念：世界是复杂的，有时候要做出局部牺牲，放弃局部最优解，才有可能找到全局最优解。

还有的时候，全局最优解你可能永远都找不到。这和我们的人生，包括创业有些相似之处。

复杂系统的经验带来的好处是：如果有机会挑战复杂系统，之后你看问题的视角、解决问题的经验会提高一个档次——这也是大型科技公司看重的地方。如果从来没有解决过复杂的问题，在这方面是有所欠缺的。

理解业务

做技术的人大部分是学工科的，缺少人文社会、商业等方面的科班训练。

我也是学工科的，但是现在越来越感觉到人文、商业知识的重要。世界变化这么快，光靠努力是不够的，很多时候要做选择。

而选择其实是基于对商业模式的理解和思考的。既要看得远又要脚踏实地，脚下带泥。

管理能力和领导力

管理没有对和错，只有适合或不适合。这种能力是要慢慢修炼的。经历了这些年的经验，我有一个简单的总结：管理一定是可学的，同时就像德鲁克讲的，管理的核心不在于知，而在于行，唯一衡量它结果的就是绩效。

对研发流程和工具的掌握

现在除了特别小型的公司，大家都会用敏捷开发方法，用这样那样的流程框架管理项目，推进研发。工具化、流程化的普及水平已经非常高了。

这和十年前的 IT 互联网行业、软件行业的现状很不一样。作为团队领导者，一定要知道这些。

创新思维和方法论

现在越来越多技术的基本开发门槛降低了，包括 AI 未来可能都会平台化。但是有些东西很难被替代，会形成竞争壁垒，创新思维就是其中之一。

创新是有方法（套路）的，也可以叫做工具箱。创新思维和方法，比较有名的就是克里斯坦森写的几本书：《创新者的窘境》、《创新者的解答》，里面对创业包括创新有些系统的描述。

《精益创业》、《创业维艰》等书里面也都提到了许多创新企业探索的方法。

原来迅雷的创始人程浩最近在 36 氪和混沌大学上分享他的创业创新的方法论，大家也可以找来看一看。

职场人脉

随着社交网络的发展，职场人脉在未来会越来越重要。这方面的工具和平台都是现成的，微信、领英、脉脉之类，都可以去用。

但是工具只是工具，我们需要把握职场人脉建立的核心：职场社交是一种价值型社交，大家需要提供互相价值。毕竟都是陌生人，你到底能帮助别人做什么？

所以在拓展职场人脉的时候，你先要思索「我能带给对方的价值是什么」，然后再来开启对话。

工程师的个人成长

在此分享一些我的工程师生涯中的经验和体会：

从工程师到管理者的角色转变

很多工程师从技术专家变成技术团队领导者的时候，都会遇到一个问题：突然不知道该干什么了。

Ta 感到惊慌失措：「我原来把自己的事做好就行了，现在突然有了 10 个 20 个人要管，都不知道每天时间该怎么分配」。这种惶恐和彷徨我也经历过，现在回头想想，其实也是有套路的。

管理学家亨利·明茨伯格有一本经典著作《管理工作的本质》中讲过的管理者角色理论——管理者兼顾三个方面的十种角色（见下图），只要安排好自己在这十件事情上该花的精力就好。

把该做的事情有计划地管理起来，就不会觉得慌，然后用 OKR 去考核，就会看到实际效果。

很多人因为没有经过这种训练，只好本色出演——自己觉得该干什么就干什么，结果还是干以前当工程师的那些事儿。

成为好的领导者，是要从本色出演变成专业出演，明确自己作为管理者的职责，清楚组织出现了什么问题，并知道这时候需要自己扮演什么角色。逐渐训练自己往职业化方向去发展。

可以从一些小事做起，最简单的：学会组织会议，什么是有效的会议；学会写邮件，什么是好的电子邮件，如何有效地去撰写等等。

这方面网上都有很多总结，还有书籍专门讲解，大家可以去看。

日程的管理

要成为优秀人才，就要保持一个好的工作习惯，用日历管理时间。

我现在时间管理以半小时为单位，把每一项工作管到半小时的时间粒度，可以比较有效地利用时间。

社交媒体礼仪

社交媒体礼仪其实也是职业化的一个体现，虽然很多人还没意识到这一点。

比如说用微信和别人发消息，我找比较忙的人帮我的时候，会用简短的文字，一句话告诉 Ta，我想求他做的事情。而不会先寒暄一番，发个「Hi」，「在嘛」之类的。

人家正在忙的时候，可能很窘迫，Ta 想知道你到底要问什么，这就是社交媒体礼仪。

尊重不同

不同，又称多样性（Diversity）。事实有真假，观点无对错。美国尤其是硅谷的公司特别强调这一点。

慢慢地，越来越多 90 后，95 后的小朋友加入团队，真的不能再用过去传统的方式来管理。尊重不同其实也是一种职业化的体现。

重视细节

有些小失误在工作中一定要避免，比如失信、迟到、打扰等等。把小节做好，对于职业发展也是很有用处的。

王迪，现任自如 CTO，曾任领英（LinkedIn）副总裁、赤兔技术创始人、FreeWheel 高级副总裁及中国区总经理。清华大学计算机硕士，持续创业者，天文发烧友，长跑达人。